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La fiabilité de la Supply Chain se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites selon les spécifications et les objectifs convenus avec les clients.

Mesure du taux de service client conformément au standard de référence défini par le secteur d’activité et capacité à livrer des commandes parfaites selon les attentes des clients tout au long de l’année sauf cas de force majeure (grève, intempérie, catastrophe naturelle, pénurie nationale ou internationale de matière première, crise pandémique).

Mise en place d’un Service Client ou d’administration des ventes (ADV) performant et accessible disposant de l’ensemble des informations relatives aux fichiers tiers, aux contrats de vente, aux données produits, aux commandes, aux stocks, aux statuts d’avancement, aux livraisons, aux factures, aux indicateurs de performance, etc. pour le traitement des commandes clients, des réclamations, des retours et des pénalités conformément à la politique de service de l’entreprise, aux engagements négociés, aux protocoles de résolution de litige et aux différentes assurances logistique et transport.

Signature d’accords de service client-fournisseur (objectifs de service, mini de commande, délai, fréquence et lieu de livraison, tolérances de livraison, mode d’approvisionnement, horizon ferme, flexible ou prévisionnel de commande, conditionnement, palettisation, étiquetage, codification, marquage et/ou radiofréquence des unités logistiques, échanges de données informatisés (EDI), traçabilité, mode de transport, incoterms, gestion des litiges, etc.) dans les contrats d’achat et de vente.

Mise en place d’une gouvernance et d’un processus de gestion des Master Data (MDM) permettant de définir, stocker, maintenir, distribuer et imposer une vue complète, fiable et à jour des données essentielles au pilotage et au bon fonctionnement de la Supply Chain et des services connexes. L’ensemble des données tiers, produits, process, traçabilité, etc. est sous contrôle.

Un PIM (Product Information Management) permet de centraliser les informations produits, de collecter les données de différentes sources, de les enrichir et de les distribuer via tous les canaux de communication. L’efficacité opérationnelle est renforcée par l’automatisation et la rationalisation du cycle de production, de gestion et de distribution des données.

Capacité à enregistrer, à horodater et à retrouver l’origine des matières premières, les fournisseurs, les numéros de lot des intrants, des encours et des produits finis, la localisation des produits sur site, les contrôles Qualité, les bilans matières, les machines et les opérateurs, les paramètres de fabrication et/ou de stockage, les événements survenus, tous les destinataires des produits vendus ou donnés ainsi que tous les prestataires intermédiaires grâce à la mise en oeuvre d’un système de traçabilité complet, rigoureux et systématique appliqué par l’ensemble de l’encadrement et du personnel en contact direct avec les produits.

Grâce aux compétences du(des) prévisionniste(s), à la robustesse du processus de prévision de vente, à la qualité des outils utilisés, à la capacité d’intégrer diverses sources de données internes et externes, etc., la fiabilité des prévisions de vente est élevée et permet de piloter l’ensemble de l’entreprise ainsi que le budget sur un horizon minimum de 12 mois glissants.

Détermination et actualisation périodique ou dynamique des stocks de sécurité en fonction des taux de service cibles, de la variabilité de la demande, du respect des délais de fabrication, de la fiabilité des fournisseurs, des classes ABC² et de la criticité des produits.

Rédaction de cahiers des charges, appel d’offres, contractualisation et revue de contrat avec les prestataires logistiques.

Rédaction de cahiers des charges, appel d’offres, contractualisation et revue de contrat avec les transporteurs.

Réalisation d’audits chez les fournisseurs-clés (visite sur site, revue des performances logistiques, évaluation des processus-clés tels que la traçabilité, contrôle des stocks de sécurité contractuels, évaluation des capacités disponibles, définition de plan d’actions, etc.).

L’efficience de la Supply Chain renvoie à l’optimisation globale des achats, de la production, des stocks et de la distribution pour réduire les coûts opérationnels et le besoin en fonds de roulement de l’entreprise et ainsi améliorer sa rentabilité et sa compétitivité.

Planification à long terme (2 à 5 ans selon les secteurs d’activité) de la production et/ou de la distribution par famille de produits pour l’anticipation, la simulation et l’optimisation des besoins en ressources industrielles, logistiques et financières sur la base d’un processus itératif et collaboratif (S&OP) impliquant l’ensemble des directions de l’entreprise au cours duquel un consensus est établi entre les objectifs de vente, les objectifs financiers et les ressources internes (capacités de production, surfaces d’entreposage, niveaux de stock, main-d’œuvre, …).

Planification à moyen terme des ressources de production (PDP) et/ou de distribution (DRP) par produit fini pour l’anticipation, l’optimisation et le pilotage des besoins d’approvisionnement, de production, de stockage, de préparation de commandes et de transport. Processus itératif intégrant la demande client (prévisions de vente et commandes clients), les encours, les stocks disponibles et les capacités disponibles afin de déterminer les ordres de fabrication (OF) et/ou de distribution (quoi produire et/ou distribuer, en quelle quantité et à quelle fréquence), les transferts intersites, les besoins en effectif (titulaires, intérimaires), en surfaces, en équipements et en transport sur un horizon de quelques semaines à quelques mois selon les secteurs d’activité.

Ordonnancement et suivi de production visant à optimiser les ressources humaines, les machines et les mouvements physiques lors de la conduite des opérations dans le but de réduire les coûts de production tout en remplissant les objectifs de service.

Selon la typologie des produits, la taille des commandes et la volumétrie des flux à réceptionner, stocker, préparer et expédier, les aires de manoeuvre et de stationnement des véhicules, les quais de réception/expédition, les zones de stockage, les aires de picking et de conditionnement, les zones d’expédition, etc. sont dûment dimensionnés et équipés de moyens de manutention et de stockage adaptés (chariots élévateurs, transpalettes manuels et électriques, gerbeurs, AGV, transstockeur, palettiers, racks dynamiques, rayonnages, cantilevers, outils de préparation de commandes, convoyeurs, systèmes de palettisation, filmeuses automatiques, etc.) dans le but d’optimiser les process et d’améliorer la productivité.

Optimisation des activités d’entreposage à l’aide d’un logiciel de gestion d’entrepôt (WMS) de la réception à l’expédition des marchandises en passant par l’optimisation des volumes de stockage, des modes de préparation de commandes, des chemins de picking, des opérations de picking et de contrôle tout en permettant la traçabilité des commandes et des mouvements de stock, la gestion des ressources internes, la maîtrise des coûts et le suivi d’indicateurs d’activité en fonction des produits, de la charge, des stocks disponibles, des clients et des horaires de réception et d’expédition.

Planification, ordonnancement et suivi du transport à l’aide d’un logiciel de type TMS (Transportation Management System) permettant la gestion des transporteurs, l’élaboration des plans transport, l’optimisation des tournées de livraison et des chargements, la réduction des kilomètres à vide, le tracking des flux, la gestion de la traçabilité, le suivi de l’activité, la préfacturation et la mesure des performances de livraison.

Optimisation des stocks d’approvisionnement, de production et de distribution en fonction de la demande, des coûts complets d’achat, de lancement et de stockage, des dates de péremption, des risques d’obsolescence et des objectifs de BFR.
Comptabilité analytique et synthétique des coûts de revient de transport amont et aval par unité de poids, de volume et/ou de distance parcourue et maîtrise des leviers d’optimisation du transport en fonction des prix, des lots à transporter, des délais de livraison, des distances et des points de livraison, des contraintes des produits, etc.

Maîtrise des Incoterms, des droits de douane, des procédures simplifiées et des régimes économiques pour le respect de la réglementation et l’optimisation des biens importés et exportés.

Calcul d’indicateurs de productivité et de rendement industriel et logistique revus à fréquence régulière.

Maîtrise du processus budgétaire conduisant à l’élaboration du budget logistique selon les prévisions d’activité, de charges et d’investissement. Les postes de coût logistique, les ratios d’activité, les indices sectoriels et les techniques de calcul des coûts fixes et variables sont clairement définis et revus à fréquence régulière.

L’agilité logistique désigne la capacité à s’adapter rapidement aux évolutions de la demande grâce à la compréhension des ventes, à la flexibilité des opérations, à la réactivité de l’organisation ainsi qu’à l’engagement, la prise d’initiatives et la polyvalence du personnel.

Création d’un environnement stimulant et responsabilisant libérant le potentiel des acteurs de l’entreprise, la créativité et l’autonomie, encourageant la prise d’initiatives, assumant la prise de risques modérés et soutenant les hauts niveaux de performance.

Polyvalence et flexibilité du personnel en production, en logistique et dans les activités support doublé de backups formés et directement opérationnels en cas d’absence.

Analyses multi-niveaux et multifactorielles de la demande à l’aide de méthodes quantitatives et qualitatives et d’outils d’analyse des écarts, de recherche des causes, d’historisation des faits marquants, de mesure d’impacts, etc. sur les produits courants, les nouveaux produits, les promotions, etc. permettant de mieux comprendre l’évolution de la demande selon les écarts observés, les facteurs influents internes et externes, les effets de cannibalisation, etc. et d’en capitaliser les enseignements.

Connaissance en temps réel des flux d’informations et de produits (commandes clients, stocks disponibles, ordres de préparation, de fabrication, d’approvisionnement, de contrôle, d’expédition, etc.) et des différents statuts (lancé, en cours, en attente, validé, clôturé, etc.).
Simulations des charges/capacités industrielles et logistiques à différentes mailles de temps, sous différentes granulométries et unités de mesure, ainsi que des stocks disponibles à date (“available-to-promise” et “capable-to-promise”) à l’aide d’outils intégrés (PIC/PDP) selon différents scénarios pouvant être facilement enregistrés et actualisés.

Remontée immédiate des anomalies (retard, manquant, rupture de stock, risque d’obsolescence, panne, etc.) à l’aide d’alertes automatiques suivies d’informations et d’actions correctives auprès des personnes concernées et/ou des clients.

Amélioration continue des temps de cycle par la recherche de fournisseurs locaux, la simplification des flux amont/intersites/internes/aval, la rationalisation des opérations, la réduction des tailles de lot, le relevé des temps administratifs et opératoires (Value Stream Mapping) et la mise en place de point de découplage permettant la production de produits génériques, de stocks génériques et de prévisions génériques plus fiables jusqu’à leur différenciation retardée où les produits finis sont localement assemblés à la commande et livrés par petits lots à travers des plateformes d’éclatement, etc. par process et par canal de distribution.

Mesure, recherche des causes de dérive et maîtrise des délais d’approvisionnement, de fabrication, de sous-traitance, d’assemblage, de préparation de commandes et de livraison.

Capacités rapides et éprouvées d’actualisation des priorités, d’identification des capacités occupées et disponibles, de réallocation des ressources industrielles et logistiques, de changement d’outil (SMED en moins de 10 minutes), de reconfiguration des plans transport pour s’adapter aux fluctuations de la demande et aux aléas.

Une Supply Chain préventive place l’humain au cœur de l’entreprise. Elle vise à prévenir tout risque d’accident de travail et de maladie professionnelle (AT/MP) par le strict respect des règles normatives de santé et sécurité au travail, la mise en oeuvre d’une démarche globale et participative d’évaluation et de prévention des risques ainsi que l’implication et la formation continue de l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Mise en oeuvre d’un système global de management de la Santé et Sécurité au Travail (SST) où les responsabilités sont identifiées, réparties, coordonnées et assumées par tous les managers et toutes les fonctions de l’entreprise. Les règles de sécurité sont valorisées par le personnel, les objectifs SST sont intégrés dans les fiches de fonction, des audits SST ont lieu sur le terrain, l’écoute des salariés et la communication avec la direction sont réelles. Les revues de direction SST sont régulières et une enquête annuelle est réalisée.

Evaluation des nuisances physiques et chimiques, des troubles musculo-squelettiques (TMS), des risques d’accident (AT) et des risques psychosociaux à toutes les étapes du processus logistique. Définition de plans d’action et d’objectifs suivis par un comité de pilotage.

Diffusion et rappel des consignes d’hygiène et de sécurité sous forme d’affichage, de communication, d’exigence contractuelle, de check-list à remplir et de protocole à signer pour s’assurer de leur bonne application dans l’entreprise.

Maintien en bon état des équipements de travail et des moyens de protection pour la sécurisation des personnels, des postes de travail, des racks et rayonnages, des palettiseurs, des engins de manutention, des véhicules en compte propre, etc. selon un programme de maintenance préventive.

Tenue à jour d’un registre des accidents du travail (AT) et des maladies professionnelles (MP), analyse régulière des causes et prise de mesures de prévention adaptées pour éviter qu’ils ne se reproduisent.

Evaluation des nouvelles situations de travail, des nouvelles organisations, des nouveaux produits, des nouveaux flux, des nouvelles techniques, des nouvelles technologies, des nouveaux formats de conditionnement, des nouveaux services, des schémas directeurs logistiques, etc. avec le personnel concerné afin de définir ensemble les conditions optimales d’un travail sécurisé et efficient. Les résultats sont intégrés dans l’évaluation des risques. Le personnel participe au processus d’expérimentation et d’achat des équipements, des produits et des services depuis la définition du besoin (rédaction du cahier des charges) jusqu’à la mise en service. Les équipements sont mis en exploitation qu’après vérification de la conformité par rapport au cahier des charges, quelle que soit l’urgence de la mise en service.

Mise en place d’un programme de formation Santé et Sécurité au Travail portant sur les objectifs à atteindre, l’identification des risques, la démarche de prévention, les habilitations nécessaires, les autorisations de conduite à renouveler, etc. dont le déploiement intègre l’ensemble des salariés selon un planning défini. Les modalités d’évaluation et d’appropriation des formations sont définies et mesurées à l’aide d’indicateurs (taux de formations réalisées dans les délais, nombre d’heures de formation, etc.).

Identification et organisation des postes accessibles aux intérimaires, définition des compétences requises, analyse des risques liés aux opérations confiées et préparation d’un parcours d’intégration et d’accompagnement adapté à chaque poste afin de s’assurer que les intérimaires soient en mesure de réaliser les travaux qui leur sont confiés sans incidence sur leur santé et leur sécurité.

Intégration des règles d’évaluation et de prévention des risques dans les cahiers des charges et les contrats d’externalisation logistique signés avec les prestataires logistiques (entrepositaires et transporteurs) dans le but de les aligner sur la politique santé et sécurité au travail de l’entreprise, de ne pas dégrader les conditions de travail des partenaires et de favoriser l’application des bonnes pratiques tout au long de la chaîne logistique.

Une Supply Chain résiliente résiste aux perturbations et aux chocs grâce à ses capacités d’anticipation des risques et de réorganisation rapide pour assurer la continuité de service tout en minimisant l’impact des crises sur les résultats.

Analyse des risques d’entrave ou de rupture de la Supply Chain, localisation et documentation des risques, évaluation des impacts et de la criticité, pilotage du processus d’analyse et de surveillance des risques.

Développement de diverses stratégies de résilience détaillées et chiffrées pour la protection, le maintien et la reprise d’activité selon différentes tactiques (prévention, réaction, transfert) en fonction de la criticité, de la fréquence, de la durée et du coût financier des risques. Le pilotage des stratégies de résilience est confié à des risk managers qui utilisent un logiciel dédié pour évaluer, suivre, tracer et capitaliser toutes les actions d’anticipation et de gestion des crises.

Mise en œuvre d’un plan de vigilance et de mesures de sécurité contre les incendies, le vol, la malveillance ou le terrorisme.

Identification des intrants critiques, constitution de stocks stratégiques régulièrement réévalués et renouvelés, diversification et sécurisation des sources d’approvisionnement stratégiques.

Anticipation et gestion des risques de perturbation ou d’arrêt de la production par le développement de mesures de prévention et de plans d’interruption, de reprise et de continuité d’activité recourant à divers moyens tels que la standardisation des process, la duplication des moyens de production, le développement de la polycompétence et de la polyvalence, la sous-traitance à des façonniers qualifiés, la maintenance préventive et prédictive, la qualification des prestataires de maintenance et des fournisseurs de pièces détachées, etc.

Anticipation de la perte partielle ou complète d’un entrepôt par la capacité à trouver une plateforme bis, à l’équiper en matériels de stockage et de manutention adaptés, à redéployer les systèmes et outils informatiques, à mobiliser une équipe opérationnelle, à reconfigurer les plans transport, à rerouter les stocks, les préparations de commandes et les expéditions, à prévenir les clients et les transporteurs, etc.

Sécurisation du système d’information, des postes informatiques fixes et mobiles, des appareils connectés, des capteurs, des connexions et des échanges de données informatisés par la mise en place d’une politique, de processus, de procédures et de moyens organisationnels et techniques visant à lutter contre les pannes, les pertes de données et les risques de cyberattaque.

En cas d’urgence ou de perturbation grave, activation d’une cellule de crise constituée d’un nombre restreint de personnes (principaux décideurs, responsable QHSE, experts au regard de la situation et du risque rencontré, responsable de la communication, représentants des ressources humaines, juristes, assureurs) centralisant les informations, évaluant le risque et son évolution, coordonnant la gestion des urgences et la logistique, priorisant et réorganisant l’activité, évaluant l’efficacité des actions, définissant la stratégie de communication et assurant la communication interne et externe jusqu’à la mise sous contrôle et au retour à la normale de la situation.

Capacité démontrée à reprioriser, à reconfigurer et à maintenir la Supply Chain en état de fonctionnement dans le respect des protocoles de sécurité par la conduite d’exercices d’entraînement régulièrement testés et éprouvés en grandeur nature avec l’ensemble du personnel face à des risques majeurs avec pour résultats une dégradation limitée du taux de service client avant le retour à une situation normale

Une Supply Chain éco-engagée minimise son empreinte environnementale à toutes les étapes de la chaîne logistique depuis les approvisionnements jusqu’au recyclage des produits usagés en passant par les process de production, de distribution, de livraison, de retour des produits et emballages et de service après-vente.

Définition d’un système de management environnemental selon la norme ISO 14001 consistant à élaborer une politique environnementale, à fixer des cibles et des objectifs, à définir et coordonner des plans d’actions, à mesurer les résultats, à organiser des revues de direction et à améliorer en continu les performances environnementales de la Supply Chain.

Définition d’un système d’amélioration des performances énergétiques selon la norme ISO ISO 50001 consistant à élaborer une politique énergétique, à fixer des cibles et des objectifs, à définir et coordonner des plans d’actions, à mesurer les résultats, à organiser des revues de direction et à améliorer en continu les performances énergétiques de la Supply Chain.

De l’éco-conception au recyclage des produits, mise en oeuvre d’une démarche d’éco-sourcing, d’éco-manufacturing et d’éco-logistique limitant la consommation et le gaspillage des ressources et la production des déchets non recyclables.

Certification HQE (Haute Qualité Environnementale) des entrepôts ou plateformes logistiques neufs ou réhabilités selon plusieurs critères cibles attestant de leurs performances environnementales.

Politique d’achat de transport responsable, engagement dans le dispositif FRET21, contractualisation avec des transporteurs signataires de la démarche volontaire « Objectif CO2, les transporteurs s’engagent », développement du report modal, mutualisation du transport, mesures précises des émissions de CO2, etc. pour la réduction de l’empreinte environnementale des transports amont, internes et aval.

Gestion des supports de manutention réutilisables (palettes, rolls, bacs plastiques, etc.) selon un système performant permettant de réduire les émissions de CO2 dues à la relocalisation des supports après livraison.

Réalisation d’écobilans et de mesures systématiques des rejets de GES émis par l’entreprise et ses flux internes et externes.

Une Supply Chain structurée repose sur une stratégie claire, une organisation transversale, des processus alignés et un système d’information robuste et intégré tout en étant sous la responsabilité d’un(e) directeur(trice) Supply Chain, membre du comité de direction, en charge de la planification, de l’exécution et de la maîtrise des flux physiques, d’informations et financiers et de l’optimisation des stocks et des ressources de production et de distribution.

Présence d’un(e) directeur(trice) Supply Chain, membre du comité de direction, en charge de la totalité des processus Supply Chain depuis l’entrée des commandes jusqu’à leurs livraisons en passant par l’élaboration des stratégies Supply Chain et du budget, l’optimisation des stocks, la gestion d’entrepôt, la gestion du transport, les prévisions de vente, la planification industrielle, les approvisionnements, la gestion du soutien après-vente, des retours et des produits à recycler selon la norme NF X 50-600 : Logistique – Fonction et démarche, AFNOR, 1999 et FD X 50-604 : Le Processus logistique, AFNOR, 2002.

Définition et mise en œuvre de stratégies Supply Chain, de modèles opérationnels et de master plans objectivés soutenant l’avantage concurrentiel, les facteurs-clés de succès et les objectifs commerciaux, économiques, sociaux et environnementaux (balanced scorecards) de l’entreprise.

Définition et optimisation du schéma directeur logistique entre les sources d’approvisionnement, les usines, les entrepôts internes et externes et les points de livraison des clients déterminant le nombre, la localisation, la taille et les fonctionnalités des sites, la localisation et le dimensionnement des stocks, le schéma de transport et les diagrammes de flux (physiques, informations) en fonction des objectifs de service, de coût, d’empreinte carbone selon les typologies de clients et de produits.

Organisation, coordination et animation des acteurs et des activités de la Supply Chain en interaction avec les autres fonctions de l’entreprise pour atteindre des objectifs communs de service client aux meilleures économiques, sociales et environnementales.

Cartographie détaillée et à jour des processus-clés décrivant l’organisation, le fonctionnement et les interfaces de la Supply Chain avec les fonctions Ventes, Marketing, Production, Achats, Qualité, Finances, etc. et les partenaires de l’entreprise. Pour chaque processus-clé, un(e) garant(e) a été désigné(e) pour en assurer l’application et le maintien. Toute la documentation est centralisée dans le manuel Qualité de l’entreprise.

Revue périodique des processus-clés, des procédures, des instructions et des KPI Supply Chain.

Système d’information intégré (ERP) et pleinement exploité regroupant et faisant communiquer les modules de planification stratégique, tactique et opérationnelle, de gestion des commandes, de gestion d’entrepôt, de gestion du transport, de gestion des stocks, de gestion de production, de gestion des approvisionnements et de gestion des retours.

Mise en place d’un tableau de bord pour le suivi de l’activité et des performances de la Supply Chain et de ses impacts économiques, sociaux et écologiques sur la base d’indicateurs définis conformément aux standards des instances internationales et de l’interprofession.

Mise en place d’un comité Supply Chain en charge du pilotage de la feuille de route, de la communication sur les projets en cours et du maintien de la démarche d’évaluation, de benchmark et de certification de la Supply Chain.

Une Supply Chain digitale utilise les technologies numériques permettant la capture automatique de données, l’automatisation des échanges de données, le pilotage des flux en temps réel, la traçabilité des flux, des événements, des ressources et des transactions à chaque étape de la chaîne de valeur, la sécurisation des transactions, la collecte de big data, des analyses sophistiquées grâce à l’IA, le machine learning, etc.

Application des standards de communication internationaux (GS1, BoostAero, GALIA, Odette, etc. selon les secteurs d’activité) pour la codification, le marquage et/ou la radiofréquence des pièces, des unités logistiques et des unités de vente.

Intégration des principaux clients, fournisseurs et prestataires logistiques au système d’information pour l’envoi et la réception automatique des fiches-produits (PIM), des commandes, des accusés de réception, des ordres de transport, des avis d’expédition, des factures, etc.

Utilisation de lecteurs optiques et/ou capteurs IoT pour l’enregistrement automatique des réceptions, des inventaires, des mouvements de stock, des ordres de fabrication, des préparations de commande, de la traçabilité, des expéditions, etc.

Visibilité transverse et dynamique des stocks en temps réel ou à haute fréquence à l’aide des technologies numériques (scanners, drones, IoT, etc.) dans l’ensemble des entrepôts (et des points de vente le cas échéant) qu’ils soient internes, consignés ou externalisés.

Centralisation des données de transport et connaissance en temps réel des statuts de livraison amont et aval – avant, pendant et après le transport – avec analyse prédictive des heures de livraison, remontée des preuves de livraison et des incidents de livraison (retard, manquant, casse, dévoyé, …), e-facturation, etc.

Interconnexion et numérisation des processus de traçabilité entre l’entreprise, ses fournisseurs, ses prestataires logistiques et ses clients sans reprise manuelle de la chaîne documentaire dûment numérisée, contrôlée et sécurisée.

Automatisation des opérations de chargement/déchargement, de transfert, de stockage, d’inventaire, de préparation de commandes, etc. selon la volumétrie des flux et mise en place de workflows et/ou de systèmes experts (RPA) pour faciliter les activités administratives – systématiques et répétitives – telles que le suivi des commandes, les contrôles de factures, les rapprochements commandes-BL-factures, etc.

Utilisation de la Business Intelligence pour l’analyse de données multiples et l’amélioration des prises de décision et des performances de la Supply Chain sur la base de rapports, de graphiques, d’infographies et de tableaux de bord à hiérarchies multiples constamment à jour.

Collecte, analyse et exploitation de Big Data à l’aide de l’Intelligence Artificielle (IA) et du machine learning pour l’amélioration de la fiabilité des prévisions de vente à des mailles temporelles, géographiques ou clients plus fines, la gestion des promotions, l’optimisation de la production, du picking, des tournées de livraison, etc.

Conception et mise en œuvre de jumeaux numériques reproduisant en partie le fonctionnement de la Supply Chain afin de simuler le changement de règles de pilotage, la modification des mix produits, la détection des goulots d’étranglement, l’augmentation des capacités et de la flexibilité des outils de production, les impacts économiques et écologiques des sources d’approvisionnement éloignées, etc.

Une Supply Chain collaborative est en interaction avec les acteurs internes et externes de l’entreprise pour la recherche de visibilité et de synergies accrues à travers la mise en place de modèles de collaboration logistique permettant d’améliorer les performances globales de la chaîne de valeur en termes de qualité de service et de réduction des coûts, des risques d’AT-MP et des émissions de GES.

Collaboration interne entre les fonctions Supply Chain, Commerce et Marketing pour la gestion concertée des prévisions de vente, de l’activité promotionnelle, des portefeuilles de produits, des conditions générales logistiques, etc.

Collaboration interne entre les fonctions Approvisionnements et Achats pour la définition et l’optimisation des paramètres logistiques auprès des fournisseurs (objectifs de service, mini de commande, fréquence et délai de livraison, stock de sécurité, conditionnement, étiquetage, codification, marquage et radiofréquence des unités logistiques, échanges de données informatisés, traçabilité, palettisation, mode de transport, incoterms, etc.).

Application de modèles de collaboration externes avec les clients et les fournisseurs-clés tels que le partage de Plannings d’Approvisionnement Glissants (PAG) revus mensuellement sur un horizon de 3 à 12 mois, la Gestion Partagée/Mutualisée des Approvisionnements (GPA, GMA, VMI, CMI), la gestion concertée des prévisions de vente, des promotions et des nouveaux produits (CPFR), etc. pour le partage de visibilité et la mise à profit de synergies logistiques interentreprises.

Partage de visibilité aux prestataires logistiques (entrepôt et transport). Participation à des programmes collaboratifs de massification et de mutualisation du transport permettant d’améliorer le taux de remplissage des véhicules et de réduire les coûts de transport et les émissions de GES.

Partage de ressources logistiques (prêt de personnel qualifié, stocks, surfaces de stockage, matériels de manutention, moyens de transport, outils informatiques, etc.) entre entreprises du même bassin de production et/ou de distribution.

Une Supply Chain apprenante s’inscrit dans un processus d’amélioration continue des connaissances, des compétences et des savoir-être afin d’aider les acteurs de la Supply Chain à s’adapter individuellement et collectivement aux évolutions de leur métier et de l’environnement technologique, économique, social et réglementaire.

Utilisation d’un référentiel ou d’une grille de compétences Supply Chain pour l’évaluation et le développement des connaissances, des savoir-faire et des savoir-être des acteurs de la Supply Chain.
Fiches de poste décrivant les missions, les responsabilités, les activités, le périmètre relationnel, les objectifs, etc. pour chaque métier de la Supply Chain.

Entretien individuel de chaque acteur de la Supply Chain avec son N+1 au minimum 1 fois/an pour faire le bilan de la période écoulée, évaluer les compétences, identifier les besoins en formation et fixer de nouveaux objectifs.

Formation continue interne et externe de l’ensemble des acteurs de la Supply Chain en présentiel et/ou distanciel. Apprentissage en groupe pour favoriser la communication et le développement plus efficients des compétences métiers au sein des équipes. Utilisation de plateformes web d’e-learning.

Accueil de stagiaires et/ou d’étudiants en alternance dans les différents métiers de la Supply Chain. Les missions proposées visent à développer l’expérience des apprenants au sein des activités et des projets logistiques de l’entreprise.

Capitalisation et partage des retours d’expérience à l’issue de chaque projet ou événement majeur.

Recours à des partages d’expérience avertis venant de praticiens et d’experts aguerris internes et/ou externes avant le démarrage de tout nouveau projet Supply Chain en vue d’en maximiser la réussite.

Sensibilisation du Top Management et des fonctions Ventes, Opérations, Achats, Finance, Informatique, RH aux enjeux stratégiques, aux métiers et aux leviers d’action du Supply Chain Management à l’aide par exemple de Comité Supply Chain, de “serious games” (jeux de simulation), de “vis ma vie”, de “cafés service”, etc.

Visites de sites et de salons professionnels, réunions professionnelles, abonnement à des revues spécialisées, lecture d’ouvrages et de livres blancs sur la Supply Chain, recours à des consultants et des experts métiers pour découvrir et mettre en œuvre de nouvelles pratiques et outils, veille technologique, etc.