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Le référentiel Supply Chain +

1. SUPPLY CHAIN + FIABLE %

La fiabilité de la Supply Chain se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites selon les spécifications et les objectifs convenus avec les clients.

1.1 TAUX DE SERVICE CLIENT

QualitĂ© de service client > 98 % (objectif Ă  fixer selon les secteurs d’activitĂ©) sur les 12 mois de l’annĂ©e sauf cas de force majeure (grĂšve, intempĂ©rie, catastrophe naturelle, pĂ©nurie nationale ou internationale de matiĂšre premiĂšre, crise pandĂ©mique, 
).

1.2 SERVICE CLIENT

Mise en place d’un Service Client ou d’administration des ventes (ADV) performant et accessible disposant de l’ensemble des informations relatives aux fichiers tiers, aux contrats de vente, aux donnĂ©es produits, aux commandes, aux stocks, aux statuts d’avancement, aux livraisons, aux factures, aux indicateurs de performance, etc. pour le traitement des commandes clients, des rĂ©clamations, des retours et des pĂ©nalitĂ©s conformĂ©ment Ă  la politique de service de l’entreprise, aux engagements nĂ©gociĂ©s, aux protocoles de rĂ©solution de litige et aux diffĂ©rentes assurances logistique et transport.

1.3 ACCORD DE SERVICE

Signature d’accords de service (objectifs de service, mini de commande, frĂ©quence et dĂ©lai de livraison, mode d’approvisionnement, conditionnement, palettisation, Ă©tiquetage, codification, marquage et radiofrĂ©quence des unitĂ©s logistiques, Ă©changes de donnĂ©es informatisĂ©s, traçabilitĂ©, mode de transport, incoterms, gestion des litiges, etc.) dans les contrats clients, fournisseurs et prestataires.

1.4 ENQUETE DE SATISFACTION CLIENT

RĂ©alisation d’une enquĂȘte de satisfaction client au moins 1 fois/an (sur les comptes stratĂ©giques) sur un ensemble de critĂšres logistiques prĂ©dĂ©finis (cf.liste au point 1.3) pour l’obtention de feedbacks clients et l’amĂ©lioration continue des offres de service et des conditions logistiques.

1.5 MASTER DATA

1/ FiabilitĂ© et prĂ©cision des master data > 98 % (donnĂ©es clients, fournisseurs, articles, nomenclatures, gammes de fabrication, stocks, …) dĂ»ment contrĂŽlĂ©es par des mesures rĂ©guliĂšres basĂ©es sur des protocoles clairement dĂ©finis
2/ L’entreprise a mis en place un systĂšme de Master Data Management (MDM) basĂ© sur un rĂ©fĂ©rentiel unique permettant de centraliser, de tracer et de maintenir la gouvernance et la qualitĂ© de toutes les donnĂ©es de rĂ©fĂ©rence utiles au pilotage et au fonctionnement de la Supply Chain et autres services intĂ©grant des actions d’enrichissement, de coordination, de contrĂŽle de cohĂ©rence et de nettoyage (PLM).

1.6 STOCK DE SECURITE

DĂ©termination et actualisation pĂ©riodique ou dynamique des stocks de sĂ©curitĂ© en fonction des taux de service cibles, de la variabilitĂ© de la demande, du respect des dĂ©lais de fabrication, de la fiabilitĂ© des fournisseurs, des classes ABCÂČ et de la criticitĂ© des produits.

1.7 TRACABILITE

1/ Enregistrement horodaté de la traçabilité des numéros de lot entrants, assemblés et sortants reliés aux contrÎles Qualité et aux données de traçabilité amont et aval
2/ CapacitĂ© Ă  retrouver l’origine des matiĂšres premiĂšres, la localisation des produits sur site, les bilans matiĂšres, les contrĂŽles QualitĂ©, les paramĂštres et les Ă©vĂ©nements de stockage et de production, tous les destinataires des produits vendus ainsi que tous les prestataires intermĂ©diaires via des recherches de traçabilitĂ© ascendante et descendante en moins de 2 heures.

1.8 SIGNATURE DE CONTRATS 3PL

RĂ©daction de cahiers des charges, appel d’offres, contractualisation et revue de contrat annuelle avec les prestataires logistiques (entreposage et transport).

1.9 AUDIT FOURNISSEUR

RĂ©alisation d’audits chez les fournisseurs-clĂ©s (visite sur site, revue des performances logistiques, Ă©valuation des processus-clĂ©s tels que la traçabilitĂ©, contrĂŽle des stocks de sĂ©curitĂ© contractuels, Ă©valuation des capacitĂ©s disponibles, dĂ©finition de plan d’actions, etc.).

1.10 COMITE SUPPLY CHAIN +

Mise en place d’un comitĂ© Supply Chain + garant du maintien des critĂšres certifiĂ©s et du suivi de la mise en Ɠuvre des plans de progrĂšs. Un rĂ©fĂ©rent est dĂ©signĂ© pour animer la dĂ©marche et organiser les revues pĂ©riodiques (2 fois/an).

SOUS-TOTAL
2. SUPPLY CHAIN + EFFICIENTE %

L’efficience de la Supply Chain renvoie Ă  l’optimisation globale des achats, de la production, des stocks et de la distribution pour rĂ©duire les coĂ»ts et le BFR afin d’amĂ©liorer la trĂ©sorerie de l’entreprise, sa rentabilitĂ© et sa compĂ©titivitĂ©.

2.1 MRP-2

Planification dynamique de la production à long, moyen et court terme (PIC/S&OP, PDP, ordonnancement) selon les principes MRP-2 pour l’anticipation, la simulation et l’optimisation des besoins en ressources industrielles, logistiques et financiùres et le pilotage des flux de production mono et/ou multi-sites.

2.2 DRP

Planification dynamique des ressources de distribution (DRP) pour l’anticipation, l’optimisation et le pilotage des besoins de stockage, de prĂ©paration de commandes et de transport.

2.3 IMPLANTATIONS ET EQUIPEMENTS LOGISTIQUES

Selon la typologie des produits, la taille des commandes et la volumĂ©trie des flux Ă  rĂ©ceptionner, stocker, prĂ©parer et expĂ©dier, les aires de manoeuvre et de stationnement des vĂ©hicules, les quais de rĂ©ception/expĂ©dition, les zones de stockage, les aires de picking et de conditionnement, les zones d’expĂ©dition, etc. sont dĂ»ment dimensionnĂ©s et Ă©quipĂ©s de moyens de manutention et de stockage adaptĂ©s (chariots Ă©lĂ©vateurs, transpalettes manuels et Ă©lectriques, gerbeurs, AGV, transstockeur, palettiers, racks dynamiques, rayonnages, cantilevers, outils de prĂ©paration de commandes, convoyeurs, systĂšmes de palettisation, filmeuses automatiques, etc.) dans le but d’optimiser les process et d’amĂ©liorer la productivitĂ©.

2.4 GESTION D'ENTREPÔT

Optimisation des activitĂ©s d’entreposage Ă  l’aide d’un logiciel de gestion d’entrepĂŽt (WMS) de la rĂ©ception Ă  l’expĂ©dition des marchandises en passant par l’optimisation des volumes de stockage, des modes de prĂ©paration de commandes, des chemins de picking, des opĂ©rations de picking et de contrĂŽle tout en permettant la traçabilitĂ© des commandes et des mouvements de stock, la gestion des ressources internes, la maĂźtrise des coĂ»ts et le suivi d’indicateurs d’activitĂ© en fonction des produits, de la charge, des stocks disponibles, des clients et des horaires de rĂ©ception et d’expĂ©dition.

2.5 GESTION DU TRANSPORT

Planification, ordonnancement et suivi du transport Ă  l’aide d’un logiciel de type TMS (Transportation Management System) permettant la gestion des transporteurs, l’Ă©laboration des plans transport, l’optimisation des tournĂ©es de livraison et des chargements, la rĂ©duction des kilomĂštres Ă  vide, le tracking des flux, la gestion de la traçabilitĂ©, le suivi de l’activitĂ©, la prĂ©facturation et la mesure des performances de livraison.

2.6 INCOTERMS

MaĂźtrise des Incoterms, des droits de douane, des procĂ©dures simplifiĂ©es et des rĂ©gimes Ă©conomiques pour le respect de la rĂ©glementation et l’optimisation des biens importĂ©s et exportĂ©s.

2.7 OPTIMISATION DES STOCKS

Optimisation des stocks de matiĂšres premiĂšres, de composants, d’emballages, d’encours et de produits finis et des tailles de lot d’approvisionnement, de fabrication et de distribution par la mesure des coĂ»ts complets d’obtention, de passation de commande (ou de lancement), de possession de stock et de transport en fonction des contraintes d’achat, de production, de stockage, d’obsolescence, de livraison et des risques de rupture et de pĂ©nurie.

2.8 FIFO

Application des mĂ©thodes FIFO, LIFO ou FEFO selon les entreprises et gestion par alerte des dates d’expiration des produits (ou contrat date) pour limiter les risques de pĂ©remption.

2.9 PRODUCTIVITE

Calcul d’indicateurs de productivitĂ© et de rendement industriel et logistique revus Ă  frĂ©quence rĂ©guliĂšre.

2.10 BUDGET ET COÛT LOGISTIQUE

MaĂźtrise du processus budgĂ©taire conduisant Ă  l’élaboration du budget logistique selon les prĂ©visions d’activitĂ©, de charges et d’investissement. Les postes de coĂ»t logistique, les ratios d’activitĂ© et les techniques de calcul des coĂ»ts fixes et variables, des coĂ»ts de stock, de picking et de transport sont clairement dĂ©finis et revus Ă  frĂ©quence rĂ©guliĂšre.

SOUS-TOTAL
3. SUPPLY CHAIN + AGILE %

L’agilitĂ© logistique dĂ©signe la capacitĂ© Ă  s’adapter rapidement aux Ă©volutions de la demande grĂące Ă  l’anticipation des ventes, Ă  la flexibilitĂ© des opĂ©rations, Ă  la rĂ©activitĂ© de l’organisation ainsi qu’Ă  l’engagement, la prise d’initiatives et la polyvalence du personnel.

3.1 CONFIANCE ET AUTONOMIE

CrĂ©ation d’un environnement stimulant et responsabilisant libĂ©rant le potentiel des acteurs de l’entreprise, la crĂ©ativitĂ© et l’autonomie, encourageant la prise d’initiatives, assumant la prise de risques modĂ©rĂ©s et soutenant les hauts niveaux de performance.

3.2 POLYVALENCE

Polyvalence et flexibilitĂ© du personnel en production, en logistique et dans les activitĂ©s support doublĂ© de backups formĂ©s et directement opĂ©rationnels en cas d’absence.

3.3 ANALYSE DE LA DEMANDE

Analyses multi-niveaux et multifactorielles de la demande Ă  l’aide de mĂ©thodes quantitatives et qualitatives et d’outils d’analyse des Ă©carts, de recherche des causes, d’historisation des faits marquants, de mesure d’impacts, etc. sur les produits courants, les nouveaux produits, les promotions, etc. permettant de mieux comprendre l’Ă©volution de la demande selon les Ă©carts observĂ©s, les facteurs influents internes et externes, les effets de cannibalisation, etc. et d’en capitaliser les enseignements. Ces analyses sont amĂ©liorĂ©es si le systĂšme d’information permet l’enregistrement des quantitĂ©s et des dates de livraison initialement demandĂ©es par les clients.

3.4 PREVISIONS DE VENTE

GrĂące aux compĂ©tences des prĂ©visionnistes en charge de l’analyse des ventes, de la collaboration avec le commerce et le marketing et de la rĂ©alisation des prĂ©visions de vente Ă  l’aide d’outils dynamiques et intĂ©grĂ©s, la fiabilitĂ© des prĂ©visions de vente est supĂ©rieure Ă  80 % Ă  S+1, M+1 ou autre horizon selon les secteurs d’activitĂ©.

3.5 VISIBILITE DES FLUX ET DES STOCKS

AccĂšs et visibilitĂ© en temps rĂ©el des flux d’informations et de produits (commandes clients, stocks disponibles, ordres de prĂ©paration, de fabrication, de rĂ©approvisionnement, de contrĂŽle, d’expĂ©dition, etc.) et des diffĂ©rents statuts (lancĂ©, en cours, en attente, validĂ©, clĂŽturĂ©, etc.) permettant de connaĂźtre l’Ă©tat d’avancement de chaque flux dans l’entreprise.

3.6 REMONTEE DES ANOMALIES

RemontĂ©e immĂ©diate des anomalies (retard, manquant, rupture de stock, risque d’obsolescence, inversion, 
) Ă  l’aide d’alertes automatiques suivies d’informations et d’actions correctives auprĂšs des personnes concernĂ©es et/ou des clients.

3.7 SIMULATIONS PREDICTIVES

Simulations des charges/capacitĂ©s industrielles et logistiques Ă  diffĂ©rentes mailles de temps, sous diffĂ©rentes granulomĂ©tries et unitĂ©s de mesure, ainsi que des stocks disponibles Ă  date (« available-to-promise » et « capable-to-promise ») Ă  l’aide d’outils intĂ©grĂ©s (PIC/PDP) selon diffĂ©rents scĂ©narios pouvant ĂȘtre facilement enregistrĂ©s et actualisĂ©s.

3.8 REDUCTION DES TEMPS DE CYCLE

AmĂ©lioration continue des temps de cycle par la recherche de fournisseurs locaux, la simplification des flux amont/intersites/internes/aval, la rationalisation des opĂ©rations, la rĂ©duction des tailles de lot, le relevĂ© des temps administratifs et opĂ©ratoires (Value Stream Mapping) et la mise en place de point de dĂ©couplage permettant la production de produits gĂ©nĂ©riques, de stocks gĂ©nĂ©riques et de prĂ©visions gĂ©nĂ©riques plus fiables jusqu’à leur diffĂ©renciation retardĂ©e oĂč les produits finis sont localement assemblĂ©s Ă  la commande et livrĂ©s par petits lots Ă  travers des plateformes d’éclatement, etc. par process et par canal de distribution.

3.9 MAÎTRISE DES DELAIS

Mesure, recherche des causes de dĂ©rive, conduite de plans d’action et actualisation pĂ©riodique dans le systĂšme d’information des dĂ©lais d’approvisionnement, de fabrication, de sous-traitance, d’assemblage, de prĂ©paration de commande et de livraison par process, par typologie de produit, par canal de distribution et par client.

3.10 REACTIVITE INDUSTRIELLE ET LOGISTIQUE

CapacitĂ©s rapides et Ă©prouvĂ©es (moins de 3 heures) d’actualisation des prioritĂ©s, d’identification des capacitĂ©s occupĂ©es et disponibles, de rĂ©allocation des ressources industrielles et logistiques, de changement d’outil (SMED en moins de 10 minutes), de reconfiguration des plans transport pour s’adapter aux fluctuations de commande et de charge.

SOUS-TOTAL
4. SUPPLY CHAIN + PRÉVENTIVE %

Une Supply Chain prĂ©ventive place l’humain au cƓur de l’entreprise. Elle vise Ă  prĂ©venir tout risque d’accident de travail et de maladie professionnelle (AT-MP) par le strict respect des rĂšgles normatives de santĂ© et sĂ©curitĂ© au travail, la mise en oeuvre d’une dĂ©marche globale et participative d’Ă©valuation et de prĂ©vention des risques ainsi que l’implication et la formation continue de l’ensemble des salariĂ©s de l’entreprise.

4.1 ANALYSE DES AT-MP

Tenue Ă  jour d’un registre des accidents du travail (AT) et des maladies professionnelles (MP), analyse rĂ©guliĂšre des causes et prise de mesures de prĂ©vention adaptĂ©es pour Ă©viter qu’ils ne se reproduisent.

4.2 VERIFICATIONS PERIODIQUES ET MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS

Maintien en bon état des équipements de travail et des moyens de protection pour la sécurisation des personnels, des postes de travail, des rayonnages, des allées de circulation des piétons et des chariots, etc. selon un programme de maintenance préventive.

4.3 PREVENTION DES RISQUES VIS-A-VIS DES INTERIMAIRES

Identification et organisation des postes accessibles aux intĂ©rimaires, dĂ©finition des compĂ©tences requises, analyse des risques liĂ©s aux opĂ©rations confiĂ©es et prĂ©paration d’un parcours d’intĂ©gration et d’accompagnement adaptĂ© Ă  chaque poste afin de s’assurer que les intĂ©rimaires sont en mesure de rĂ©aliser les travaux qui leur sont confiĂ©s sans incidence sur leur santĂ© et leur sĂ©curitĂ©.

4.4 PREPARATION ET ORGANISATION DU TRAVAIL

Evaluation rĂ©guliĂšre des situations de travail avec le personnel concernĂ© en mode normal, en mode dĂ©gradĂ© ainsi que lors des opĂ©rations de maintenance afin de dĂ©finir ensemble les conditions optimales d’un travail sĂ©curisĂ©, efficient et responsabilisant. Les rĂ©sultats sont intĂ©grĂ©s dans l’Ă©valuation des risques. Le personnel porte les EPI appropriĂ©s aux situations de travail et participe au processus d’achat des Ă©quipements, des produits et des services depuis la dĂ©finition du besoin (rĂ©daction du cahier des charges) jusqu’Ă  la mise en service. Les Ă©quipements sont mis en exploitation qu’aprĂšs vĂ©rification de la conformitĂ© par rapport au cahier des charges, quelle que soit l’urgence de la mise en service.

4.5 EVALUATION DES RISQUES SUR LA SANTE AU TRAVAIL

Evaluation des nuisances physiques et chimiques, des troubles musculo-squelettiques (TMS), des risques psychosociaux, du vieillissement des salariĂ©s dĂšs la conception de nouveaux produits et services ou la mise en place de nouveaux flux. AmĂ©nagement des postes de travail en prenant en compte l’impact sur la santĂ© de l’activitĂ© physique, des produits et des procĂ©dĂ©s mis en oeuvre (Ă©mission de fumĂ©e, poussiĂšre, bruit, etc.). Collaboration avec les fournisseurs pour rĂ©duire la dangerositĂ© des produits et des services achetĂ©s. Collaboration avec les clients pour optimiser les conditionnements, les schĂ©mas de palettisation, les dĂ©lais, les frĂ©quences de livraison, etc. et rĂ©duire ainsi les risques sur la santĂ© (TMS, stress, etc.). Les fiches de donnĂ©es de sĂ©curitĂ© (FDS) sont rassemblĂ©es, accessibles et rĂ©guliĂšrement actualisĂ©es. Suivi et revue mensuelle d’indicateurs de MP en complĂ©ment des indicateurs d’AT.

4.6 PILOTAGE DES ACTIONS DE PREVENTION DES RISQUES

Mise en place d’un processus de pilotage permanent de l’Ă©valuation des risques et du plan d’actions gĂ©nĂ©ral (document unique, analyses AT-MP, formations, …) basĂ© sur une mĂ©thodologie d’observation et d’analyse des situations rĂ©elles de travail et confiĂ© Ă  une Ă©quipe pluridisciplinaire d’Ă©valuateurs et/ou Ă  un rĂ©fĂ©rent qui en assure l’animation et le suivi dans le cadre d’une dĂ©marche collective et participative entre les managers et leurs Ă©quipes associant le CSST.

4.7 FORMATION A LA SANTE ET A LA SECURITE AU TRAVAIL

Mise en place d’un programme de formation SantĂ© et SĂ©curitĂ© au Travail portant sur les objectifs Ă  atteindre, l’identification des risques, la dĂ©marche de prĂ©vention, les habilitations nĂ©cessaires, les autorisations de conduite Ă  renouveler, etc. dont le dĂ©ploiement intĂšgre l’ensemble des salariĂ©s selon un planning dĂ©fini. Les modalitĂ©s d’Ă©valuation et d’appropriation des formations sont dĂ©finies et mesurĂ©s Ă  l’aide d’indicateurs (taux de formations rĂ©alisĂ©es dans les dĂ©lais, nombre d’heures de formation, etc.).

4.8 RESPONSABILITES, COMMUNICATION ET IMPLICATION DES SALARIES

Mise en oeuvre d’un systĂšme global dans l’entreprise oĂč les responsabilitĂ©s en santĂ© et sĂ©curitĂ© au travail sont identifiĂ©es, rĂ©parties, coordonnĂ©es et assumĂ©es par le CSST, tous les managers et toutes les fonctions de l’entreprise y compris les fonctions Achats, MĂ©thodes, Ventes, etc. Les rĂšgles de sĂ©curitĂ© sont valorisĂ©es par le personnel, les objectifs SST sont intĂ©grĂ©s dans les fiches de fonction, des audits SST ont rĂ©guliĂšrement lieu sur le terrain, l’Ă©coute des salariĂ©s et la communication avec la direction sont rĂ©elles. Les revues de direction santĂ©-sĂ©curitĂ© au travail sont rĂ©guliĂšres et une enquĂȘte annuelle sur la santĂ©-sĂ©curitĂ© au travail est rĂ©alisĂ©e.

4.9 ALIGNEMENT DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES

IntĂ©gration des rĂšgles d’Ă©valuation et de prĂ©vention des risques dans les cahiers des charges et les contrats d’externalisation logistique signĂ©s avec les prestataires logistiques (entrepositaires et transporteurs) dans le but de porter la dĂ©marche dans les entreprises partenaires, de les aligner sur la politique santĂ©-sĂ©curitĂ© au travail de l’entreprise, de rechercher un objectif commun et de favoriser l’application des bonnes pratiques tout au long de la chaĂźne logistique.

4.10 RESPECT DU PROTOCOLE SANITAIRE

En cas de crise sanitaire, diffusion et mise en oeuvre d’un guide des rĂšgles d’hygiĂšne et de sĂ©curitĂ© dĂ©finissant les conditions de tĂ©lĂ©travail, les gestes barriĂšres et de distanciation pour le personnel autorisĂ© Ă  travailler sur site, les conditions de port du masque, les rĂšgles de circulation, les consignes d’hygiĂšne, les numĂ©ros utiles, etc. conformĂ©ment au protocole sanitaire dĂ©fini par la branche sectorielle de l’entreprise.

SOUS-TOTAL
5. SUPPLY CHAIN + RÉSILIENTE %

Une Supply Chain rĂ©siliente rĂ©siste aux imprĂ©vus et aux chocs grĂące Ă  ses capacitĂ©s d’anticipation des risques et de rĂ©organisation rapide pour assurer la continuitĂ© de service tout en minimisant l’impact des crises sur les rĂ©sultats.

5.1 AUDIT DES RISQUES ET STRATEGIES DE RESILIENCE

Audit des risques d’entrave ou de rupture majeure de la Supply Chain, Ă©valuation des probabilitĂ©s et des impacts, hiĂ©rarchisation des risques et dĂ©veloppement de stratĂ©gies de rĂ©silience intra et interorganisationnelles avec mise en Ɠuvre d’actions d’anticipation, de prĂ©paration et de gestion de crise pilotĂ©es Ă  l’aide d’indicateurs pertinents.

5.2 SÉCURISATION DES LIEUX

Mise en Ɠuvre d’un plan de vigilance et de mesures de lutte contre les incendies, le vol, la malveillance ou le terrorisme.

5.3 SÉCURISATION DES APPROVISIONNEMENTS

Diversification et sĂ©curisation des sources d’approvisionnement stratĂ©giques (multi-sources et/ou locaux).

5.4 SÉCURISATION DE LA PRODUCTION

Partenariat avec des sites et/ou des entreprises offrant des capacitĂ©s de production alternatives en cas d’incapacitĂ© temporaire de produire.

5.5 SÉCURISATION DE LA DISTRIBUTION

Anticipation de la perte partielle ou complĂšte d’un entrepĂŽt par la capacitĂ© Ă  trouver une plateforme bis, Ă  l’équiper en matĂ©riels de stockage et de manutention adaptĂ©s, Ă  redeployer les systĂšmes et outils informatiques, Ă  remobiliser une Ă©quipe opĂ©rationnelle, Ă  rerouter les stocks, les prĂ©parations de commandes et les expĂ©ditions, Ă  prĂ©venir les transporteurs, Ă  sĂ©curiser les lieux, etc. en moins d’une journĂ©e.

5.6 STOCKS STRATEGIQUES

1/ Identification des matiĂšres premiĂšres critiques et dimensionnement de stocks stratĂ©giques rĂ©guliĂšrement rĂ©Ă©valuĂ©s et renouvelĂ©s en prĂ©vision de pic saisonnier ou de crise majeure. Mise en place de stocks de sĂ©curitĂ© contractuels chez les fournisseurs. Des stocks de sĂ©curitĂ© de piĂšces dĂ©tachĂ©es pour la maintenance des machines sont Ă©galement maintenus pour prĂ©venir les risques potentiels de rupture d’approvisionnement.
2/ Dimensionnement de stocks suffisants de protections individuelles et collectives (thermomÚtres, masques, gants, gel hydroalcoolique, équipement de distanciation, etc.) réguliÚrement renouvelés en prévision de crise sanitaire majeure.

5.7 SÉCURISATION INFORMATIQUE

SĂ©curisation du systĂšme d’information Ă  l’aide de pare feux et d’antivirus efficaces et constamment contrĂŽlĂ©s et mis Ă  jour par des experts informatiques (connexions chiffrĂ©es et sĂ©curisĂ©es via VPN, contrĂŽle des clĂ©s et des capteurs illicites, vĂ©rification des ordinateurs portables, des tablettes et des tĂ©lĂ©phones, doubles sauvegardes en temps rĂ©el, etc.).

5.8 PLAN DE CONTINUITE

Définition de processus-clés en mode dégradé et de plans de continuité en fonction de scénarios de crise clairement définis (panne informatique, incendie, crise sanitaire, etc.) permettant le fonctionnement de base de la Supply Chain et la réintégration des données recueillies manuellement une fois le retour à la normale.

5.9 EXERCICES D'ENTRAINEMENT

CapacitĂ© dĂ©montrĂ©e Ă  reprioriser, Ă  reconfigurer et Ă  maintenir la Supply Chain en Ă©tat de fonctionnement dans le respect des protocoles de sĂ©curitĂ© par la conduite d’exercices d’entraĂźnement rĂ©guliĂšrement testĂ©s et Ă©prouvĂ©s en grandeur nature avec l’ensemble du personnel face Ă  des risques majeurs avec pour rĂ©sultats une dĂ©gradation limitĂ©e du taux de service client avant le retour Ă  une situation normale.

5.10 CELLULE DE CRISE

Activation en moins d’une heure d’une cellule de crise en cas d’urgence comprenant un comitĂ© restreint de dĂ©cideurs, d’experts QHSE et du risque rencontrĂ©, de professionnels de la communication, de juristes, etc., en lien avec les autoritĂ©s, centralisant les informations, Ă©valuant le risque et son Ă©volution, coordonnant la gestion des urgences et la logistique, priorisant et rĂ©organisant l’activitĂ©, Ă©valuant l’efficacitĂ© des actions, dĂ©finissant la stratĂ©gie de communication et assurant la communication interne et externe jusqu’à la mise sous contrĂŽle et au retour Ă  la normale de la situation.

5.11 ASSURANCE DES RISQUES

1/ Souscription d’assurances des risques assurables : risques produit (protection du consommateur), risques dommages aux marchandises transportĂ©es (pertes partielles ou totales, dommages aux marchandises, retard de livraison), risques liĂ©s aux marchandises dangereuses, risque environnemental
2/ Identification des risques non assurables (nature, fréquence et gravité) et mise en place de mesures de prévention et de protection (programmes de prévention, provisions pour risque).

5.12 PERTE D'EXPLOITATION

Souscription d’une assurance perte d’exploitation en cas de sinistre interne ou externe ayant des rĂ©percussions sur l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.

SOUS-TOTAL
6. SUPPLY CHAIN + ÉCOLOGIQUE %

Une Supply Chain Ă©cologique minimise son empreinte environnementale Ă  toutes les Ă©tapes de la chaĂźne logistique depuis les approvisionnements jusqu’au recyclage des produits usagĂ©s en passant par les process de production, de distribution, de livraison, de retour des produits et emballages et de service aprĂšs-vente.

6.1 STRATEGIE ENVIRONNEMENTALE ET ENERGETIQUE

DĂ©finition d’un systĂšme de management environnemental et d’amĂ©lioration des performances Ă©nergĂ©tiques selon respectivement les normes ISO 14001 et ISO 50001 consistant Ă  Ă©laborer une politique environnementale et Ă©nergĂ©tique, Ă  fixer des cibles et des objectifs, Ă  dĂ©finir et coordonner des plans d’actions, Ă  mesurer les rĂ©sultats, Ă  organiser des revues de direction et Ă  amĂ©liorer en continu les performances environnementales et Ă©nergĂ©tiques de la Supply Chain.

6.2 RECYCLAGE

Non rejet de matiĂšres polluantes dans l’environnement, surveillance accrue et certification des bĂątiments rĂ©frigĂ©rĂ©s contre les risques de fuite de fluides frigorigĂšnes, recyclage des eaux usĂ©es, utilisation d’emballages et de films Ă©tirables recyclables, limitation de la production de dĂ©chets non recyclables.

6.3 LOGISTIQUE INVERSE

DĂ©finition et mise en Ɠuvre d’une stratĂ©gie de reverse logistics visant la collecte, le retour, le reconditionnement, la rĂ©paration, le dĂ©mantĂšlement et/ou le recyclage des produits et des emballages aprĂšs-vente dĂ©clinĂ©e en termes d’objectifs de rĂ©cupĂ©ration de valeur et de plans d’actions diffĂ©renciĂ©s.

6.4 ENTREPÔT HQE

Certification HQE (Haute Qualité Environnementale) des entrepÎts.

6.5 CHARGEUR RESPONSABLE

Optimisation des chargements, du rĂ©seau d’approvisionnement et de distribution ainsi que des navettes intersites pour rĂ©duire les trajets et les kilomĂštres Ă  vide ou improductifs selon le dispositif FRET21.

6.6 TRANSPORT RESPONSABLE

Politique d’achat de transport responsable et contractualisation avec des transporteurs signataires de la dĂ©marche volontaire « Objectif CO2, les transporteurs s’engagent » pour la rĂ©duction de l’empreinte environnementale des transports amont, internes et aval.

6.7 SUPPORT DE MANUTENTION

Location de supports de manutention gĂ©olocalisĂ©s (palettes, rolls, bacs rĂ©utilisables, etc.) ou mise en place d’un systĂšme performant permettant de rĂ©duire les Ă©missions de GES dues au repositionnement des supports aprĂšs livraison.

6.8 MICRO SUPPLY CHAIN

DĂ©veloppement d’une Supply Chain plus proche ou locale autour des sites de production autant pour une partie des approvisionnements que pour la distribution d’une partie des produits finis en zone rurale et en zone urbaine privilĂ©giant des moyens logistiques dĂ©carbonĂ©s.

6.9 COMPENSATION CARBONE

Participation Ă  une dĂ©marche de compensation carbone consistant Ă  contrebalancer les propres Ă©missions de CO2 de l’entreprise par le financement de projets de rĂ©duction d’autres Ă©missions ou de sĂ©questration de carbone.

6.10 ECOBILAN

RĂ©alisation d’écobilans et de mesures systĂ©matiques des rejets de GES Ă©mis par l’entreprise et ses flux internes et externes.

SOUS-TOTAL
7. SUPPLY CHAIN + STRUCTURÉE %

Une Supply Chain structurĂ©e repose sur une stratĂ©gie claire, une organisation transversale, des processus alignĂ©s et un systĂšme d’information robuste et intĂ©grĂ© tout en Ă©tant sous la responsabilitĂ© d’un(e) directeur(trice) Supply Chain, membre du comitĂ© de direction, en charge de la planification, de l’exĂ©cution et de la maĂźtrise des flux physiques, d’informations et financiers et de l’optimisation des stocks et des ressources de production et de distribution.

7.1 DIRECTION SUPPLY CHAIN

PrĂ©sence d’un(e) directeur(trice) Supply Chain, membre du comitĂ© de direction, en charge de la totalitĂ© du processus logistique depuis l’entrĂ©e des commandes jusqu’à leurs livraisons en passant par l’Ă©laboration des stratĂ©gies Supply Chain et du budget, l’optimisation des stocks, la gestion d’entrepĂŽt, la gestion du transport, les prĂ©visions de vente, la planification industrielle, les approvisionnements, la gestion du soutien aprĂšs-vente, des retours et des produits Ă  recycler selon la norme NF X 50-600 : Logistique – Fonction et dĂ©marche, AFNOR, 1999 et FD X 50-604 : Le Processus logistique, AFNOR, 2002.

7.2 STRATEGIE SUPPLY CHAIN

DĂ©finition et mise en Ɠuvre de stratĂ©gies Supply Chain ominicanal optimisĂ©es en fonction des segments de produit et de marchĂ© avec actualisation d’une feuille de route annuelle.

7.3 SCHEMA DIRECTEUR LOGISTIQUE

DĂ©finition et optimisation du schĂ©ma directeur logistique entre les sources d’approvisionnement, les usines, les entrepĂŽts internes et externes et les points de livraison des clients dĂ©terminant le nombre, la localisation, la taille et les fonctionnalitĂ©s des entrepĂŽts et des plateformes, la localisation et le dimensionnement des stocks, le schĂ©ma de transport et les diagrammes de flux en fonction des objectifs de service, de coĂ»t et de rotation des stocks, des typologies de produits, des canaux de distribution, des points de livraison, etc.

7.4 POLITIQUE DE SERVICE ET DE STOCK

Politiques de service et de stock clairement définies et différenciées par typologie de clients, de produits et de canaux de distribution.

7.5 ORGANISATION TRANSVERSALE

Organisation et animation transversale des mĂ©tiers de la Supply Chain en interaction avec les autres fonctions de l’entreprise impliquĂ©es dans le processus logistique.

7.6 FICHE DE FONCTION

Fiches de poste dĂ©crivant les rĂŽles, les responsabilitĂ©s et la polycompĂ©tence/polyvalence de l’ensemble des acteurs de la Supply Chain.

7.7 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Cartographie dĂ©taillĂ©e et Ă  jour des processus-clĂ©s dĂ©crivant l’organisation, le fonctionnement et les interfaces de la Supply Chain avec les fonctions Ventes, Marketing, Production, Achats, QualitĂ©, Finances, etc. et les partenaires de l’entreprise. Pour chaque processus-clĂ©, un(e) garant(e) a Ă©tĂ© dĂ©signĂ©(e) pour en assurer l’application et le maintien. Toute la documentation est centralisĂ©e dans le manuel QualitĂ© de l’entreprise.

7.8 REVUE DE PROCESSUS

Revue périodique des processus-clés, des procédures, des instructions et des indicateurs Supply Chain en présence des garants de processus et de la Qualité.

7.9 SYSTÈME D'INFORMATION

SystĂšme d’information intĂ©grĂ© (ERP) et pleinement exploitĂ© regroupant les modules de gestion des commandes, de gestion d’entrepĂŽt, de gestion du transport, de gestion des retours, de prĂ©visions de vente, de planification, de gestion des stocks et de gestion des approvisionnements intĂ©grant le calcul des besoins nets (CBN) de fabrication et/ou d’approvisionnement selon les concepts MRP-2/DRP.

7.10 TABLEAU DE BORD SUPPLY CHAIN

Mesure des performances logistiques et des impacts Ă©conomiques, sociaux (AT-MP) et environnementaux selon des indicateurs dĂ©finis et appliquĂ©s conformĂ©ment aux standards de l’interprofession.

SOUS-TOTAL
8. SUPPLY CHAIN + CONNECTÉE %

Une Supply Chain connectĂ©e utilise les technologies numĂ©riques permettant la capture automatique de donnĂ©es, l’automatisation des Ă©changes de donnĂ©es, le pilotage des flux en temps rĂ©el, la traçabilitĂ© des flux, des Ă©vĂ©nements, des ressources et des transactions Ă  chaque Ă©tape de la chaĂźne de valeur, la sĂ©curisation des transactions, la collecte de big data, des analyses sophistiquĂ©es grĂące Ă  l’IA, le machine learning, etc.

8.1 CODIFICATION, MARQUAGE, RADIOFREQUENCE

Application des standards de communication internationaux (GS1, BoostAero, GALIA, Odette, etc. selon les secteurs d’activitĂ©) pour la codification, le marquage et/ou la radiofrĂ©quence des piĂšces, des unitĂ©s logistiques et des unitĂ©s de vente.

8.2 ECHANGES DE DONNEES INFORMATISES

IntĂ©gration des principaux clients, fournisseurs et prestataires logistiques au systĂšme d’information pour l’envoi et la rĂ©ception automatique des fiches-produits (PIM), des commandes, des accusĂ©s de rĂ©ception, des ordres de transport, des avis d’expĂ©dition, des factures, etc.

8.3 CAPTURE AUTOMATIQUE

Utilisation de lecteurs optiques et/ou capteurs IoT pour l’enregistrement automatique des rĂ©ceptions, des inventaires, des mouvements de stock, des ordres de fabrication, des prĂ©parations de commande, de la traçabilitĂ©, des expĂ©ditions, etc.

8.4 VISIBILITE TRANSVERSE ET DYNAMIQUE DES STOCKS

VisibilitĂ© transverse et dynamique des stocks en temps rĂ©el ou Ă  haute frĂ©quence Ă  l’aide des technologies numĂ©riques (scanners, drones, IoT, etc.) dans l’ensemble des entrepĂŽts (et des points de vente le cas Ă©chĂ©ant) qu’ils soient internes, consignĂ©s ou externalisĂ©s.

8.5 PILOTAGE DU TRANSPORT EN TEMPS REEL

Centralisation des donnĂ©es de transport et connaissance en temps rĂ©el des statuts de livraison amont et aval – avant, pendant et aprĂšs le transport – avec analyse prĂ©dictive des heures de livraison, remontĂ©e des preuves de livraison et des incidents de livraison (retard, manquant, casse, dĂ©voyĂ©, 
), e-facturation, etc.

8.6 TRACABILITE NUMERIQUE

Interconnexion et numĂ©risation des processus de traçabilitĂ© entre l’entreprise, ses fournisseurs, ses prestataires logistiques et ses clients sans reprise manuelle de la chaĂźne documentaire dĂ»ment numĂ©risĂ©e, contrĂŽlĂ©e et sĂ©curisĂ©e.

8.7 AUTOMATISATION DES PROCESS

Automatisation des opĂ©rations de chargement/dĂ©chargement, de transfert, de stockage, d’inventaire, de prĂ©paration de commandes, etc. selon la volumĂ©trie des flux et mise en place de workflows et/ou de systĂšmes experts (RPA) pour faciliter les activitĂ©s administratives – systĂ©matiques et rĂ©pĂ©titives – telles que le suivi des commandes, les contrĂŽles de factures, les rapprochements commandes-BL-factures, etc.

8.8 BUSINESS INTELLIGENCE

Utilisation de la Business Intelligence pour l’analyse de donnĂ©es multiples et l’amĂ©lioration des prises de dĂ©cision et des performances de la Supply Chain sur la base de rapports, de graphiques, d’infographies et de tableaux de bord Ă  hiĂ©rarchies multiples constamment Ă  jour.

8.9 BIG DATA / INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

Collecte, analyse et exploitation de Big Data Ă  l’aide de l’Intelligence Artificielle (IA) et du machine learning pour l’amĂ©lioration de la fiabilitĂ© des prĂ©visions de vente Ă  des mailles temporelles, gĂ©ographiques ou clients plus fines, la gestion des promotions, l’optimisation de la production, du picking, des tournĂ©es de livraison, etc.

8.10 JUMEAU NUMERIQUE

Conception et mise en Ɠuvre de jumeaux numĂ©riques reproduisant en partie le fonctionnement de la Supply Chain afin de simuler le changement de rĂšgles de pilotage, la modification des mix produits, la dĂ©tection des goulots d’étranglement, l’augmentation des capacitĂ©s et de la flexibilitĂ© des outils de production, les impacts Ă©conomiques et Ă©cologiques des sources d’approvisionnement Ă©loignĂ©es, etc.

SOUS-TOTAL
9. SUPPLY CHAIN + COLLABORATIVE %

Une Supply Chain collaborative est en interaction avec les acteurs internes et externes de l’entreprise pour la recherche de visibilitĂ© et de synergies accrues Ă  travers la mise en place de modĂšles de collaboration logistique permettant d’amĂ©liorer les performances globales de la chaĂźne de valeur en termes de qualitĂ© de service et de rĂ©duction des coĂ»ts, des risques d’AT-MP et des Ă©missions de GES.

9.1 COLLABORATION INTERNE SUPPLY CHAIN / COMMERCE / MARKETING

Collaboration interne entre les fonctions Supply Chain, Commerce, Marketing et ContrÎle de Gestion pour la définition concertée des prévisions de vente selon un processus piloté par la Supply Chain et appliqué au minimum 4 fois/an avec la participation effective de tous les acteurs concernés.

9.2 COLLABORATION INTERNE APPROVISIONNEMENTS / ACHATS

Collaboration interne entre les fonctions Approvisionnements et Achats pour la dĂ©finition et l’optimisation des paramĂštres d’approvisionnement auprĂšs des fournisseurs (objectifs de service, mini de commande, frĂ©quence et dĂ©lai de livraison, stock de sĂ©curitĂ©, conditionnement, Ă©tiquetage, codification, marquage et radiofrĂ©quence des unitĂ©s logistiques, Ă©changes de donnĂ©es informatisĂ©s, traçabilitĂ©, palettisation, mode de transport, incoterms, etc.).

9.3 COLLABORATION EXTERNE CLIENT / FOURNISSEUR

Application de modĂšles de collaboration externes avec les clients et/ou les fournisseurs clĂ©s tels que le partage de Plannings d’Approvisionnement Glissants (PAG) revus mensuellement sur un horizon de 3 Ă  12 mois, la Gestion PartagĂ©e/MutualisĂ©e des Approvisionnements (GPA, GMA), la gestion concertĂ©e des prĂ©visions de vente, des promotions et des nouveaux produits (CPFR), etc. pour le partage de visibilitĂ© et la mise Ă  profit de synergies logistiques interentreprises.

9.4 COLLABORATION AVEC LES TRANSPORTEURS

Partage de plannings transport dynamiques avec les transporteurs Ă  24-48 heures pour les livraisons courantes et Ă  moyen-long terme pour l’anticipation des jours fĂ©riĂ©s et des pointes saisonniĂšres.

9.5 MUTUALISATION DU TRANSPORT

Participation Ă  des programmes collaboratifs rĂ©gionaux de massification et de mutualisation du transport permettant d’amĂ©liorer le taux de remplissage des vĂ©hicules et de rĂ©duire les coĂ»ts de transport et les Ă©missions de GES.

9.6 PARTAGE DE RESSOURCES

Partage de ressources logistiques (prĂȘt de personnel qualifiĂ©, stocks, surfaces de stockage, matĂ©riels de manutention, moyens de transport, outils informatiques, etc.) entre entreprises du mĂȘme bassin de production et/ou de distribution.

9.7 SUPPLY CHAIN & SANTE

Participation Ă  l’échelle de la filiĂšre Ă  des programmes collaboratifs clients-fournisseurs de prĂ©vention des risques d’AT/MP, de rĂ©duction de la pĂ©nibilitĂ© et du stress, de dĂ©tente des flux tendus, d’amĂ©lioration des conditions de travail en agissant sur l’optimisation de leviers transversaux tels que les dĂ©lais et les frĂ©quences de livraison, l’harmonisation des cahiers des charges de palettisation, l’optimisation des supports de manutention (palettes, rolls, emballages, 
), l’amĂ©lioration de la visibilitĂ© des promotions, etc.

SOUS-TOTAL
10. SUPPLY CHAIN + APPRENANTE %

Une Supply Chain apprenante s’inscrit dans un processus d’amĂ©lioration continue des connaissances, des compĂ©tences et des savoir-ĂȘtre afin d’aider les acteurs de la Supply Chain Ă  s’adapter individuellement et collectivement aux Ă©volutions de leur mĂ©tier et de l’environnement technologique, Ă©conomique, social et rĂ©glementaire.

10.1 REFERENTIEL DE COMPETENCES

Utilisation d’un rĂ©fĂ©rentiel ou d’une grille de compĂ©tences Supply Chain pour l’évaluation et le dĂ©veloppement des connaissances et des compĂ©tences des acteurs de la Supply Chain.

10.2 ENTRETIEN INDIVIDUEL

Entretien individuel de chaque acteur de la Supply Chain avec son N+1 au minimum 1 fois/an pour faire le bilan de la période écoulée, identifier les besoins en formation et fixer de nouveaux objectifs.

10.3 FORMATION CONTINUE

Formation continue de l’ensemble des acteurs de la Supply Chain en prĂ©sentiel et/ou distanciel.

10.4 APPRENTISSAGE EN GROUPE

Apprentissage en groupe pour favoriser la communication et le développement plus efficients des compétences métiers entre pairs.

10.5 LIEN AVEC L'ENSEIGNEMENT

Signature d’accords avec des organismes de formation ou des universitĂ©s pour des formations logistiques sur mesure et/ou l’accueil de stagiaires et/ou d’étudiants en alternance.

10.6 RETOUR D'EXPERIENCE

1/ Capitalisation et partage des retours d’expĂ©rience Ă  l’issue de chaque projet ou Ă©vĂ©nement majeur.

2/ Recours Ă  des retours d’expĂ©rience avertis venant de praticiens et d’experts aguerris internes et/ou externes avant le dĂ©marrage de tout nouveau projet Supply Chain en vue d’en maximiser la rĂ©ussite.

10.7 SENSIBILISATION DU TOP MANAGEMENT

Sensibilisation rĂ©ussie des directions Ventes, OpĂ©rations, Achats, Finance et RH aux enjeux stratĂ©giques et aux leviers d’action du Supply Chain Management Ă  l’aide par exemple de « serious games » (jeux de simulation), de « vis ma vie » ou de « cafĂ©s service » faisant que le rĂŽle, les mĂ©tiers et les enjeux de la Supply Chain sont bien compris de tous.

SOUS-TOTAL
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